Главбух , № 64 (543) ноябрь

Как составить бюджет бухгалтерии?

Правильно составленный бюджет отдела — это страховка от непредвиденных обстоятельств в будущем. Например, если главный бухгалтер заложит в бюджет следующего года денежные средства на посещение семинаров сотрудниками бухгалтерии, оснащение бухгалтерии современной техникой и средствами связи, создание дополнительных документов и отчетов в бухгалтерской программе, подписку, то не возникнет ситуаций, при которых придется каждый раз идти к руководству и «выбивать» деньги, доказывая необходимость каждой локальной покупки.

Вспомним уже известное нам правило Вильфредо Парето: 20 % усилий приносят 80 % эффекта, а 80 % усилий — 20 % эффекта. Так, если главный бухгалтер будет отдельно обсуждать с директором возможность покупки каждой единицы техники, подписки на каждую профессиональную газету, оплаты за каждый семинар — это займет у него 80 % времени и даст 20 % эффекта (директор может быть занят, быть в отъезде, денежные средства могут быть не запланированы в его бюджете и т. д.). Главбух потратил много времени, усилий, готовя экономическое обоснование для каждой покупки, много энергии на убеждение руководства — и каков результат? Во многих случаях он получил отказ руководства. Тем более, что начальство может просто откладывать решение до того момента, когда семинар уже пройдет, или поздно уплатит за него (или окончится подписной период у издательств, или процесс ввода документов без специальной настройки в бухгалтерской программе пойдет сам собой, хоть и «криво").

Если же главный бухгалтер подготовит бюджет своего отдела (в таблице на стр. 36 предложена возможная форма его заполнения), в котором учтет и текущие затраты, и программу развития своего подразделения, то ему достаточно будет один раз утвердить этот объем затрат на содержание и развитие бухгалтерской службы, а в дальнейшем, придерживаясь бюджета, самому решать, как распорядиться выделенными средствами (какой семинар предпочесть, кого из подчиненных отправить на повышение квалификации, какие именно бухгалтерские издания выписать и т. д.). То есть, потратив 20 % усилий, главбух может рассчитывать на 80-процентный эффект!

Конечно, утверждение всего объема затрат может занять больше времени (несколько собеседований с руководством, корректирование планов, процедура утверждения), чем обычно занимал разговор с директором о разовой оплате. Однако потраченные время и энергия на фоне всех планируемых затрат на содержание бухгалтерии будут во много раз меньше, а результат — во много раз больше!

Челночная дипломатия

Для того чтобы убедить руководителя в необходимости тех или иных затрат, нужно доказать их целесообразность для организации, а не только для профессионального роста самих сотрудников. Ведь профессионализм, как ни крути, остается при сотруднике, особенно если тот, повысив квалификацию, решит уйти в другую компанию. Поэтому просто повышение профессионализма сотрудников — это не лучший аргумент для начальства. Какие же аргументы подобрать для руководства при утверждении бюджета бухгалтерии, включающего дополнительные расходы на развитие подразделения и его сотрудников?

Вспомним известный анекдот.

Знаменитого американского политика Генри Киссинджера спросили, как работает его знаменитый метод челночной дипломатии. Он ответил: “Представьте себе, что стоит задача женить Ивана на дочери Рокфеллера”. Я еду к Рокфеллеру и спрашиваю, нужен ли ему зять — Иван. Он говорит: «Нет, конечно!» Тогда я говорю: «А если он президент ассоциации швейцарских банков?» — «О, тогда другое дело!», — говорит Рокфеллер. Затем я иду в ассоциацию швейцарских банков и говорю: «Нужен ли вам президент — Иван?» Они говорят: «Нет, конечно!» Тогда я говорю: «А если он будет зятем Рокфеллера?» — «О, тогда другое дело!»...

Если вы скажете директору: «Давайте заложим в бюджет следующего года ежемесячные семинары, подписку на лучшие бухгалтерские издания, курсы повышения квалификации для трех бухгалтеров и другие расходы на развитие наших сотрудников!», он, скорее всего, скажет: «Нет». Что же нужно сказать, чтобы директор воскликнул: «О, тогда другое дело!"? Придется встать на сторону своего директора и понять, что нужно ему самому. При этом важно не перегнуть палку, рассказывая о том, что профессионализм сотрудников бухгалтерии низок и их знаний не хватает для работы. Это может иметь совсем другие последствия. Нужно сделать акцент на том, какие улучшения получит предприятие в целом в результате того, что бухгалтеры потратят на свой отдел больше денег. Какие улучшения устроили бы директора? Спросим самих директоров.

Тепляков Артем Валентинович, директор ООО «Издательство «Главбух":

"На мой взгляд, обязательно стоит вкладывать деньги в развитие бухгалтерии, если в итоге получишь прозрачность учета, ускорение обработки информации, ввод важных для принятия решений данных в режиме реального времени, сокращение расходов на консультации аудиторов и юристов за счет решения большинства сложных вопросов на семинарах и при прочтении ведущих бухгалтерских изданий. Так же для меня будет важно снижение риска получения штрафных санкций в результате проверок, так как я буду уверен, что профессиональный бухгалтер, основываясь на знании тонкостей законодательства, правильно аргументирует представителям контролирующих органов выбранные нами методы учета, особенно в сложных, нестандартных ситуациях».

Коваленко Григорий Андреевич, директор ООО «Прайм":

"У нас маркетинговое агентство, поэтому я применю немного нашей терминологии. Есть два вида мотивации человека: мотивация «от» и мотивация «к». Например: «Я хочу уйти от нищеты и голода и наконец-то прийти к богатству и достойной жизни». Для некоторых ЦФО (центров финансовой ответственности) организации, а бухгалтерия представляет собой один из ЦФО, более существенна мотивация «от». От отдела продаж при составлении их бюджета я буду требовать ответов: «К каким показателям приведут мои вложения в этот ЦФО в требуемом ими объеме?». От бухгалтерии же, напротив, потребую гарантий, от каких проблем защитят меня дополнительные инвестиции в развитие бухгалтерии. Если меня устроит ответ, то я буду финансировать и дополнительную подписку, и обучение на семинарах и курсах, и компьютерные программы, и современную офисную технику».

Что не забыть учесть?

Самыми сложными для бюджетирования являются затраты будущих периодов. То есть те затраты, которые мы должны заложить в планируемом году на следующий год. Например, при составлении бюджета на 2008 год нужно не забыть включить в него подписку на «Главбух» не только на II полугодие 2008 года, но и на I полугодие 2009 года или же на весь 2009 год, если вы хотите сэкономить денег своей компании и подписаться на «Главбух» сразу на год. Кстати, подобные показатели: на какую сумму бухгалтерии удалось сэкономить свои затраты за счет использования предоплаты, акций, оптовых закупок расходных материалов и т. д., следует так же представить руководству. Ваше желание экономить деньги компании даже в малом всегда будет оценено по достоинству. Например, оформив подписку на комплект изданий для бухгалтера издательства «Главбух» (см. стр. 4 текущего номера) до 1 декабря 2007 года, вы получите скидку 5 % на те издания, которые вы и так собирались подписать: «Главбух» с бланками, «Библиотеку Главбуха» с диском и единственное в Украине бухгалтерское издание «Главбух. Труд и зарплата», а также примете участие в акции по розыгрышу ценных призов.

Следует отметить, что заложенные в бюджет денежные средства необходимо потратить, иначе в следующем году возникнут сомнения относительно того, утверждать ту же или большую сумму для бухгалтерии на следующий год. Таким образом, бюджет дисциплинирует и самого главного бухгалтера, который начинает анализировать предлагаемые рынком издания, семинары и другие товары и услуги на предмет целесообразности вложения в них денежных средств компании, даже если раньше он и не задумывался об этом, полагаясь на эмоции, которые вызывали у него предложения разных учебных центров, издательств и т. д. Ведь в начале отчетного периода каждый из бюджетов представляет собой план, а в конце — играет роль измерителя, позволяющего сравнить полученные результаты с запланированными (сравнение «план/факт") с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг (controlling) экономической системы — управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. Поэтому именно бухгалтерия должна показать другим отделам пример целесообразного расходования денежных средств компании. Если же организация до сих пор не применяла систему бюджетирования затрат, то пример бухгалтерии может дать толчок этому процессу, что так же прибавит главному бухгалтеру очков в корпоративной игре.

Ольга Самойленко, главный редактор издательства «ГлавБух"